Dirigeants à l’ère du « comment »

Jusqu’à il y a peu encore, recruter un dirigeant c’était avant toute chose rechercher une expertise, un parcours d’excellence, rechercher l’homme qui avait déjà créé de la valeur, celui qui, demain, allait faire décoller la performance financière d’un groupe.

Le résultat était au cœur du dispositif.

Bien entendu, la situation n’a pas radicalement changé, tout système tendant à réduire les variations qu’il connait et à les maintenir aux bornes de l’acceptable.

Deux mouvements sans lien apparent ont nettement marqué ces dernières années : d’une part des actions volontaristes en faveur de la féminisation des comex, d’autre part une inflexion mise sur le « comment ».

Plus de femmes dans les organes de décision de l’entreprise, permet de mieux prendre en compte toutes les attentes clients et de créer plus de valeur … ceci est maintenant entendu … mais qu’est-ce donc que l’ère du comment et quels nouveaux comportements engendre-t-elle ?

«Comment » … c’est envisager la manière dont le futur dirigeant, nouvellement nommé, va obtenir les résultats demandés, en émulant le collectif comme en éveillant le meilleur de chacun.

Il convient donc maintenant non seulement d’atteindre des résultats excellents mais aussi de conduire des évolutions transformantes, de promouvoir des expériences clients remarquables … le tout en embarquant le corps social.

Notre cahier des charges, en tant que recruteur, a changé et par conséquent notre présélection comme notre manière de conduire nos entretiens.

Cela n’est pas sans conséquence sur les candidats français eux-mêmes. L’heure n’est plus « seulement » à batailler pour être diplômé d’une prestigieuse école et ce faisant valider un certain « capital cognitif », obtenir des résultats et développer son réseau … Encore faut-il en qualité de dirigeant exprimer sa capacité à négocier, à générer de la confiance et à fédérer. De fait les indicateurs changent : l’équation qui relie savoir, pouvoir et réussite se délite. La légitimité à assumer un rôle managérial de premier plan est aussi faite d’expression du leadership et de capacité d’entraînement, en particulier dans l’incertitude due au changement. Ainsi, l’ère du management autocratique, faisant fi des autres comme de la différence, semble terminée, derrière nous.

Est-ce la fin de l’individualisme forcené et du modèle exclusivement hiérarchique ? Le signe de l’émergence de nouvelles valeurs au sein des entreprises, laissant une plus grande place au collectif et à un modèle plus participatif ? Certaines nominations pourraient nous en faire douter.

Néanmoins, le « comment » s’impose peu à peu comme une dimension essentielle à toutes les organisations concernées par le changement, c’est-à-dire à toutes ou presque : tous les grands groupes se dotent de référentiels managériaux qui mettent en exergue l’intelligence sociale, la diversité, la coopération et la capacité à responsabiliser et à développer les collaborateurs. C’est le pragmatisme qui dicte ces évolutions car les modèles classiques hiérarchiques ne fonctionnent plus.

Dans ces environnements, sous l’effet conjugué des multiples évolutions, force est de constater que le niveau d’exigence augmente et ce, à tout niveau. Les comportements des dirigeants nouvelle génération questionnent la posture de leurs aînés, intégrant le « comment », comme une condition essentielle de réussite individuelle et collective. Nécessité fait loi.

Ils et elles expriment une impérieuse nécessité à sortir de fonctionnements datés, du type « command & control » pour laisser place à un management soucieux de coopération au plus haut niveau, le comex et son dirigeant étant tenus d’avancer comme une cordée et non plus comme une collection d’individualités.

La nouvelle génération exprime aujourd’hui sa puissance en anticipant les transformations de son environnement et en se donnant la responsabilité d’inspirer le collectif.

Alors qu’adviendra-t-il lorsque cette nouvelle génération de dirigeant qui assumera non plus une responsabilité de comex mais un poste de n°1 ? Gageons qu’elle poursuivra sur sa lancée, tout aussi sensible au résultat qu’à la manière de l’atteindre.

Frédérique Deriquehem
Associée Executive Search PROGRESS

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